Human Resource Management And The Search For The Happy Workplace

Riccardo Peccei (1945, Totino, Italy, D.Phil Sociology, Oxford University 1984) is Reader in Organisational Behaviour (OB) and Human Resource Management (HRM) in the Department of Management at King’s College London. His research interests include the study of the impact of HRM on organisational performance and employee well-being, the transformation of work and employment relations in the service sector, and the nature and consequences of employee empowerment, partnership and participation in contemporary organisations. He is particularly interested in multilevel analysis and in the study of macro-micro-macro relationships in OB and HRM. Within this perspective, together with colleagues from King’s, Birkbeck College and the London School of Economics he has recently completed a series of studies on the impact of gender similarity/diversity on employee satisfaction and commitment at work, on the antecedents and consequences of information disclosure in Britain, and on the evaluation of the impact of the role of nurse consultants in the UK National Health Service. He publishes widely in internationally oriented journals such as the Journal of Management Studies, the British Journal of Industrial Relations, Work, Employment and Society, and The International Journal of Human Resource Management.The analysis of the impact of human resource (HR) practices on employee well-being at work is an important yet relatively neglected area of inquiry within the field of human resource management (HRM). In this inaugural address, the main findings from ongoing research based on data from the 1998 British Workplace Employee Relations Survey (WERS98) are presented. These suggest that the HR practices that are adopted by organisations have a significant impact on the well-being of their workforces and that this impact tends, on the whole, to be more positive than negative. The effects, however, are more complex than is normally assumed in the literature. In particular, preliminary results indicate that the constellation of HR practices that help to maximise employee well-being (i.e. that make for happy workplaces), are not necessarily the same as those that make up the type of ‘High Performance Work Systems’ commonly identified in the literature. This has important theoretical, policy and ethical implications for the field of HRM. These are discussed along with important directions for future research

Industrial Relations, Strategic Importance and Decision-Making

Les multinationales ont déjà fait l'objet de maintes études (Warner et Peccei), 1977; Gunter, 1974; Levinson, 1972). On a beaucoup écrit au sujet de l'influence de ces firmes sur les niveaux d'emploi, les salaires, la structure de la main-d'oeuvre et autres questions connexes. Au contraire, on a effectué peu de recherches touchant le processus de prise de décision dans les sociétés multinationales en ce qui concerne les relations de travail. Cet article porte essentiellement sur cet aspect négligé du comportement des multinationales et il se rapporte à une analyse des différences dans le processus de prise de décision selon les divisions de produits qu'on y fabrique en regard de recherches antérieures (Peccei et Warner, 1976).L'étude a été effectuée dans une grande société multinationale à l'activité diversifiée dont le siège social est situé en Grande-Bretagne. La société emploie 200 000 personnes réparties dans soixante-dix pays et elle est active dans la fabrication de quatre types de produits s'étendant à autant d'industries, mais elle porte en premier lieu sur vingt et une filiales de ces divisions au Royaume-Uni. Après une série d'interviews d'un caractère informel avec les cadres supérieurs au siège social et au bureau principal des divisions, on fit parvenir un questionnaire à chacune des filiales choisies pour l'étude. Le questionnaire fut rempli par le gérant ou le directeur du personnel de l'établissement. Quant à leur importance, les filiales s'étendent d'établissements comptant moins de 50 employés jusqu'à des établissements qui en comprennent 2 000. Outre le questionnaire, une série d'interviews approfondies eurent lieu avec les cadres supérieurs et les directeurs du personnel dans trois établissements du sud-est de l'Angleterre.En autant que nous avons révisé les résultats des découvertes dans ce domaine et effectivement poursuivi nous-mêmes des recherches dans une grande multinationale britannique (Peccei et Warner, 1976), nous sommes arrivés à la conclusion que, dans certains services, la prise de décision est nettement centralisée, par exemple, pour les services de finances et la nomination du personnel supérieur. Par ailleurs, plusieurs autres services peuvent paraître décentralisés en apparence, bien qu'il puisse exister un certain degré latent de contrôle lequel est implicite dans la nature même de la décentralisation et de la délégation de pouvoirs, comme nous l'avons noté dans un article antérieur. Lorsqu'il est analysé, en tenant compte des divisions, le degré de décentralisation n'augmente pas avec les dimensions de la firme.Les résultats de la recherche permettent de conclure que le degré d'autonomie sous-jacent d'une unité est relié à son importance stratégique (mesurée selon le nombre total des employés de l'unité) et au degré d'insécurité que la direction locale doit affronter (mesuré selon la fréquence des désaccords entre le syndicat et la direction au niveau local sur un ensemble de dix-huit décisions). D'une façon plus spécifique, l'autonomie s'accroît d'après l'importance de la filiale mais tend à s'amenuiser une fois que les unités ont atteint une certaine dimension. De même, l'autonomie s'accroît d'abord avec l'insécurité locale, mais tend à décliner quand le degré d'insécurité continue à croître. (Peccei et Warner, 1976). De ces deux variables indépendantes, la dimension de l'établissement ressort comme la plus importante pour expliquer les variations dans le degré d'autonomie locale, mais non à l'intérieur des divisions.Les données recueillies (bien qu'elles soient d'une étendue limitée) étaient cependant très révélatrices de l'indication des rapports. Tout ce qu'il est possible de faire à ce stade, c'est d'avancer une certaine interprétation sujette à révision des découvertes actuelles et de soumettre quelques hypothèses exploratoires qui peuvent servir de point de départ à des recherches futures plus systématiques.Ce que les données relatives aux établissements du Royaume-Uni et de l'Europe de l'Ouest, considérées ensemble, semblent indiquer, c'est que, indépendamment du degré d'insécurité que la direction locale doit affronter, les filiales établies à l'étranger ont tendance à être autonomes d'une façon plus marquée que les unités nationales. Ceci, en retour, indique que l'élément « unités nationales comparées aux unités étrangères » constitue le point central en ce qui concerne l'autonomie sous-jacente et que le degré et le modèle de centralisation dans les sociétés multinationales est susceptible de différer de ceux qu'on découvre dans les entreprises à établissements multiples qui sont exploitées à l'intérieur des frontières nationales. Leurs relations avec le marché ambiant au sein duquel elles fonctionnent peuvent être d'une certaine pertinence ici, mais elles ne sont pas nécessairement concluantes. Qu'il suffise de suggérer qu'il s'agit d'un domaine difficile où il n'est guère possible de généraliser.This study looks at Industrial Relations decision-making in 18 decision-areas, in a multinational firm. It analyses the problem in terms of a model of strategic importance and examines in detail the inter-organizational variance of centralization of the Company's four main product divisions. Substructural autonomy appears to increase with the size of subsidiary, but seems to level off once they have attained a certain size. The average size of subsidiary and average degree of conflict for each of the divisions were also found to be related in a somewhat unexpected way

Towards « Participative » Multinationals

L'Auteur de cet article étudie le comportement des sociétés multinationales en pays étranger, sujet qui a suscité, depuis quelques années, beaucoup de débats « politiques » et de recherches approfondies. D'une façon particulière, les critiques et les syndicats ont montré un grand intérêt touchant l'influence de ces entreprises sur le taux de l'emploi, les salaires et les conditions de travail ainsi que sur la structure et la composition de la main-d'oeuvre. En outre, les syndicats ont critiqué la manière dont elles traitaient leurs employés et la façon dont elles prenaient leurs décisions en matière de relations de travail.La question fondamentale consiste à savoir commentla multinationale réagit vis-à-vis la législation et la culture du pays où elle s'implante. D'une façon générale, elle a tendance à respecter la législation du travail, pour peu que les lois soient assez strictes. Toutefois, cette obéissance est plutôt passive. Quelques-unes, cependant, s'efforcent d'obtenir des modifications aux lois ou à certaines des stipulations qu'elles contiennent. Elles le font individuellement ou par l'intermédiaire des organismes patronaux existants, les chambres de commerce par exemple. Elles peuvent le faire ouvertement ou en catimini, faire du lobbying politique, mettre en branle des groupes de pression ou agir à travers les canaux diplomatiques.Elles peuvent aussi tenter d'influencer l'opinion publique par la publication d'annonces dans la presse ou en finançant certaines campagnes d'action politique.Lorsqu'une multinationale s'installe dans un pays, elle essaie d'abord de fonctionner comme si elle était chez elle en matière de relations de travail, mais si les choses ne vont pas, elle s'assagit bientôt devant les critiques que son comportement soulève, la crainte de se voir imposer des restrictions légales ou d'être mal considérée dans l'opinion publique. Ainsi, elle cherchera à s'entendre avec les syndicats de façon à assurer l'efficacité de la production; de même, dans les pays à fortes tendances nationalistes, elle se montrera prudente de façon à conserver son image; elle tâchera enfin d'anticiper les événements à venir, principalement dans les milieux où l'on prône la participation du personnel à la vie de l'entreprise. Si le degré de participation est déjà assez marquée dans son pays d'origine, elle ira jusqu'à prendre les devants. Concernant les pratiques administratives, elle adoptera le style de direction commun au pays où elle s'établit. D'ailleurs, le comportement est différent d'une multinationale à l'autre.L'Auteur observe aussi que, si la multinationale est plus grande que les entreprises locales, elle aura plus de difficulté à s'adapter aux lois et à la culture du pays, surtout parce que sa structure est plus dense, qu'elle est davantage « bureaucratisée ».En règle générale, la première stratégie de la multinationale consiste à garder le meilleur contrôle possible sur les décisions financières, comme les investissements et les salaires. Cette tendance s'accentuera quand la situation économique devient plus problématique. Le degré de centralisation varie selon l'importance de la subsidiaire. Quand la chose s'impose, le quartier général laisse une certaine marge d'autonomie à la direction locale.La deuxième stratégie consiste à réduire les risques en contrôlant le processus de la sélection du personnel. C'est dans ce sens qu'il nous faut comprendre l'attention qui est apportée au choix des cadres supérieurs à l'intérieur des grandes unités. Une seconde ligne de défense est nécessaire. Étant donné que les gérants locaux dans les établissements considérables se trouvent en position de devenir relativement autonomes, une des façons pour le siège social de diminuer les risques est de garder la maîtrise de désignation de ces gérants. En agissant ainsi, le siège social peut s'assurer que les gérants des subsidiaires sont choisis selon certains critères de compétence et de loyauté, ce qui diminue les risques d'émancipation lorsque la prise des décisions doit être décentralisée.L'Auteur estime que, même s'il est démontré qu'il est accordé beaucoup d'autonomie dans les sociétés multinationales à la direction locale ou au niveau d'un pays donné, il n'en reste pas moins que les paramètres politiques sont établis aux plus hauts degrés de la structure de la multinationale, et que la participation des travailleurs à la direction peut être considérée comme très subversive. Cependant, la politique décisionnelle est plus complexe et plus fragmentée que ne le pensent beaucoup d'observateurs, de sorte qu'il faut conclure que le mouvement syndical peut la contrebalancer. Lorsqu'un mouvement syndical est puissant, non seulement il peut atteindre à un degré de participation efficace, mais, grâce aux pressions du gouvernement, limiter passablement le rôle de la multinationale. De même, la présence d'un mouvement syndical puissant, dans un pays où domine la démocratie sociale, comme en Israël et dans les pays Scandinaves, peut favoriser la coexistence sous un régime de participation ouvrière fort développé. Enfin, la puissance du mouvement syndical international peut exercer une influence sur la politique décisionnelle des entreprises multinationales.If the labour movement is strong, this may not only simultaneously make for more effective participation at the National plant levels, but also via pressure on the State, to very much limit the role of the multi-national corporations

SUSY dark matter(s)

We review here the status of different dark matter candidates in the context of supersymmetric models, in particular the neutralino as a realization of the WIMP-mechanism and the gravitino. We give a summary of the recent bounds in direct and indirect detection and also of the LHC searches relevant for the dark matter question. We discuss also the implications of the Higgs discovery for the supersymmetric dark matter models and give the prospects for the future years.Comment: 16 pages, 3 figure

On axion-mediated macroscopic forces again

In a supersymmetric unified theory or in a generic model where a large neutron electric dipole moment $d_N$ is expected, close to the present bound, we estimate the relation g_aNN = 10^{-21\pm1}(d_N/10^{-25} e cm)(10^10 GeV/f_a) between d_N itself, the scalar coupling g_{aNN} to nucleons of the axion, assumed to exist, and the breaking scale, f_a, of the Peccei-Quinn symmetry. Newly developing techniques to search for sub-cm macroscopic forces might reveal a signal due to axion exchange at least in a favorable range of f_a.Comment: 5 pages with all figures included. Final published version with one reference added. All files are also avaible at http://www.ft.uam.es/~strumia/13Art/13Art.htm

Is it good to talk? Information disclosure and organisational performance in the UK incorporating evidence submitted on the DTI discussion paper 'high performance workplaces - informing and consulting employees'

The disclosure of information by management to employees varies significantly between workplaces. The effects of this variance on organizational performance are analysed using WERS98 data. The results show that the impact of information disclosure on organisational performance is more complex than is often assumed in the literature. Overall, there is a significant impact, both direct and indirect, and this varies depending on the level of employee organisational commitment, the type of information disclosed, and the performance outcome involved. On the whole, the positive effects are less in union settings and in situations where unions are strong